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Mass production equipment are used to create items within a factory. These kinds of machines consist of machines that manually mix raw materials with a form of machines that do the same. These equipment are utilized to make the desired items in the rate required by the customer. In other words, the machines’ capacity can be increased or reduced depending on the actual client requires.

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Manufacturing is highly beneficial in so many techniques. It helps in reducing costs and controlling the damage that is caused as a result of human error. Furthermore, it permits business owners to increase development while producing additional sales.

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Como definir correctamente el Alcance de un Proyecto

PUBLICADO POR HMD PROJECT MANAGERS EL 24/02/2018 |

Definir correctamente el Alcance de un Proyecto es como realizar una segunda acta de constitución. El acta de constitución la hicimos en el inicio del Proyecto ahora, definir el alcance de un Proyecto, requiere que hayamos capturado los requisitos de los interesados oportunos, es decir, que hayamos entendido exactamente lo que se quiere conseguir con la ejecución del Proyecto.

Como definir correctamente el Alcance de un Proyecto

Al definir el Alcance del Proyecto elaboramos una definición exacta del producto, servicio o resultado, que obtendremos con la ejecución del Proyecto. Una incorrecta definición del alcance es uno de los problemas más graves que podemos tener los Directores de Proyecto. Vamos a ver como evitarlo.

La identificación de los interesados en el Proyectos (stakeholders).

Lo que pretendemos, los directores del proyecto al definir el alcance, es encontrar una definición exacta de aquello que queremos obtener con la ejecución del proyecto. Esto tiene que pasar obligatoriamente por satisfacer las necesidades de los interesados en el proyecto y, por supuesto, al cliente del proyecto.

Es evidente que para satisfacer las necesidades de nuestros cliente, y a todos aquellos que tengan opinión en el resultado final del proyecto, tenemos que tener perfectamente identificados quienes son. Si nos dejáramos fuera de esta identificación algún interesado, no conoceríamos, como es evidente, cuáles son sus expectativas y, por lo tanto, el resultado del proyecto no las cumplimentaría.

La recogida y análisis de los requisitos del Proyecto.

Una vez que tenemos identificados a todos los interesados que tienen voz y voto en el resultado final del proyecto, tenemos que comunicarnos con ellos para conocer cuáles son sus expectativas, esto, en muchas ocasiones no es tan sencillo como parece.

Depende mucho del tipo de proyecto. Hay proyectos donde nuestros clientes tienen muy claro qué es lo que quieren, y otros tipos de proyectos, denominados proyectos misterio, en los cuales averiguar lo que nuestro cliente quiere es una auténtica labor de investigación, no solo al principio del proyecto, sino durante todo el ciclo de vida del mismo.

Esto sucede porque que el cliente va averiguando cosas que no conocía al principio del proyecto, va viendo nuevas oportunidades, ve en el proyecto cosas que antes ignoraba, potencias que desconocía, es decir, el propio cliente del proyecto va averiguando el alcance del proyecto según va avanzando. A este tipo de proyectos, están consagradas las metodologías ágiles que estudiamos con detenimiento en el master en dirección de proyectos.

No es objeto de esta entrada del master profundizar en las metodologías ágiles, pero si es muy importante que te quedes con que los directores de proyectos tenemos, para poder identificar el alcance de nuestro proyecto, que identificar a todos los Stakeholders, a todos los interesados en el proyecto que tienen voz y voto en el alcance que el proyecto debe tener

Una vez identificados tenemos que comunicarnos con ellos para conseguir que nos cuenten, con toda la exactitud de la que sean capaces, aquello que desean obtener con la ejecución del proyecto.

El análisis de los requisitos del Proyecto.

Continuamos. Ya hemos identificado a todos los Stakeholders que tienen opinión en el alcance del proyecto, por lo tanto, podemos estar seguros de que de la comunicación con todos ellos, de la investigación, del contacto continuado a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto, tiene que salir el alcance del proyecto ideal, es decir, la satisfacción de todos esos interesados y, como consecuencia, el éxito del proyecto y tu éxito como project manager del mismo.

Para resumir esa entrada te diré que el acta de constitución del proyecto es el primer documento que se elabora relacionado con el proyecto. En el acta de constitución, el alto nivel de la organización y los principales interesados en el proyecto, hacen constar por escrito las líneas maestras del proyecto, no voy a entrar en detalles, para eso debes leerte la entrada que te acabo de indicar, pero es muy importante que sepas que dentro de esas líneas maestras que se plasman en el acta de constitución, está incluido el alcance inicial del proyecto.

En el acta de constitución figura el alcance general del Proyecto.

Es decir, como director del proyecto tienes heredado del acta de constitución del proyecto un alcance del proyecto general, en el que se te indica, con mayor o menor claridad, que se quiere conseguir del proyecto, lo que es lo mismo que decir que se te indican cuales son tus objetivos.

¿Porque te explico todo esto?, porque ahora, cuando estamos definiendo con toda la exactitud posible el alcance del proyecto, (y como hemos dicho esto lo conseguimos hablando con cada uno de los interesados), los intereses, nunca mejor dicho, que esos interesados tienen en el proyecto, es decir, aquellos que quieren conseguir con el proyecto, tiene que estar alineado con el alcance plasmado en el acta de constitución, en caso contrario, ahora estarían pidiendo como resultado del proyecto algo que no se corresponde a lo pactado inicialmente.

Los requisitos válidos del Proyecto.

¿Lo comprendes, verdad?. El acta de constitución del proyecto muestra el acuerdo inicial que se ha alcanzado entre el cliente, el sponsor y la entidad que va a ejecutar el proyecto, que se acuerdan las lineas maestras para iniciar el proyecto.

Por lo tanto, si ahora, al hablar con cualquiera de los interesados nos dice algo que no se alinea con lo que consta en el acta de constitución, es lógico pensar que ese requisito, que ahora sí nos está comunicando, no está alineado con el alcance del proyecto y, por lo tanto, no debe ser aceptado o, por lo menos, deberás trasladarlo al alto nivel de tu organización, nunca podemos aceptar su inclusión de manera personal.

Una vez trasladado y, en caso de que sea aceptado por el alto nivel de nuestra organización, normalmente, conllevará la modificación del acta de constitución del proyecto y, como consecuencia, por ejemplo, puede elevar el coste del proyecto o puede elevar el tiempo en el cual el proyecto y va a ser realizado.

Cuando estés definiendo el alcance de tu proyecto es seguro que te vas a encontrar con requisitos que no se corresponden al alcance del proyecto fijado en el acta de constitución y, por lo tanto, no lo puedes aceptar como requisitos válido, al menos sin haberlos escalado a tu organización, para que te den su opinión.

Por lo tanto, a la finalización de la captura de requisitos, el project manager debe elaborar una lista de requisitos, que se denominan requisitos válidos, es decir, requisitos contrastados y acordados entre todos los interesados del proyecto y la organización ejecutante del proyecto y que van a conformar el alcance definitivo del proyecto.

Pretendemos cumplir los deseos y expectativas de los interesados en el proyecto.

Como resumen, el equipo de dirección, encabezado por el Project Manager debe recoger, de los stakeholders pertinentes, los requisitos válidos para el Proyecto. Cuando lo hago debe entender que estos requisitos, considerados válidos, deben ser compatibles con el encargo de Proyecto expresado en el acta de constitución.

Por lo tanto, la definición del alcance del proyecto se alcanza a través de un acuerdo con los stakeholders. Se acuerda lo que vamos a hacer y como vamos a hacerlo, de una forma económicamente factible y considerando el tiempo que nos llevará hacerlo. Si procede, introduciremos toda esta información en el acta de constitución del Proyecto.

Pretendemos cumplir los deseos y expectativas de los interesados en el proyecto. En este proceso de dirección de proyectos, al definir correctamente el alcance de un proyecto, se vuelven a reconsiderar todas las necesidades, deseos y expectativas de los interesados en el proyecto. Por eso se dice que es una segunda acta de constitución del proyecto ya que, como hemos explicado antes, redefinímos y pulimos el acta de constitución

Los requisitos válidos se convierten en Alcance de Proyecto.

Nos encontramos en el punto en el que hemos recogido todos los requisitos válidos. Ya hemos dicho que esto depende del tipo de proyecto, hay proyectos en los cuales irán recogiendo requisitos, deseos del cliente, durante todo el ciclo de vida del proyecto y, que por lo tanto, provocarán los cambios correspondientes durante el ciclo de vida del proyecto.

Como hemos dicho antes no es interés de esta entrada del master en dirección de proyectos profundizar en estos temas, simplemente, en esta entrada del MDAP, lo que te quiero transmitir es que una vez que has recogido todos esos requisitos válidos, por parte de todos los interesados que previamente has identificado ahora, ha llegado el momento crucial, el momento de traducir todos esos requisitos a alcance del proyecto.

Es bastante evidente pensar que, la conjunción de todos esos requisitos, que has considerado como válidos, conforman el alcance del proyecto definitivo. Ahora tu trabajo como project manager del proyecto es conseguirlo. Ahora como Project Manager debes traducir estos requisitos válidos a características y especificaciones del resultado, servicio o producto a entregar al cliente, es decir, debes traducir los requisitos válidos a alcance del Proyecto.

El Project Manager debe estar seguro de que el esfuerzo dedicado a determinar el alcance del Proyecto esté acorde con el tamaño y la importancia del Proyecto. Esta labor te va a saber manejar de manera equilibrado varios elementos importantes, herramientas, fuentes de datos, metodologías, procesos y procedimientos diverso.

Definiendo el alcance correctamente evitamos problemas con los entregables del Proyecto.

Con todo lo que hemos visto conseguimos una definición muy clara del resultado del Proyecto nos evitamos muchos problemas. Si todos los actores interesados en el Proyecto tenemos claro que queremos conseguir con el Proyecto, lo que podemos esperar con la ejecución del Proyecto, todo será más claro y sencillo.

En caso contrario, si no te tenemos muy claro que queremos conseguir con la ejecución del Proyecto es muy probable que el resultado que obtengamos no deje satisfecho a nuestro cliente, es decir, que nuestro proyecto no sea el éxito pleno que buscamos.

La dirección de Proyectos es una sutil combinación de ciencia y arte.
¿Que quiero decir con esto?, quiero decir que la dirección de proyectos es un todo, la dirección de proyecto debe ser una habilidosa combinación de ciencia y arte.

Reflexiona en lo que hemos hecho hasta ahora y, no pierdas de vista que todavía no te has puesto a dirigir el proyecto, ¡ni siguiera hemos empezado!, estás simplemente identificando qué es lo que tienes que conseguir, cuál es el alcance de tu proyecto, para luego empezar a planificarlo todo, a ejecutar todo, es decir, empezar la dirección real del proyecto y continuarla hasta conseguir alcanzar esos objetivos.

Sin embargo, aunque todavía no hemos empezado a dirigir el proyecto, ya hemos tenido que utilizar herramientas de gestión y hemos tenido que utilizar habilidades, como por ejemplo, la negociación con nuestros clientes, la empatía con los clientes, la capacidad que tenemos para comunicar, para escuchar y para averiguar que les satisface, hemos tenido que negociar con nuestra organización, en fin, hemos tenido que ser metodólogos, porque todo lo que hacemos lo tenemos que ver como una conjunción de elementos que deben tener un sentido una jerarquía y unas dependencias entre todos ellos.

¿Me comprendes, verdad?, no has empezado siquiera el proyecto y ya se te requiere, como director del proyecto, el conocimiento de herramientas técnicas, metodologías y habilidades, tener ese conjunto de actitudes, conocimientos y aptitudes, es el éxito de la dirección de proyectos.

Tu éxito como Director de Proyectos.

Te aseguro que el éxito radica en entender que un project manager no es un técnico es un metodólogo. Un profesional que sabe combinar cosas muy variadas, incluso intereses contrapuestos, y ponerlos a todos a trabajar en la misma línea y con el mismo objetivo, conseguir el alcance del proyecto, es decir, conseguir el éxito del proyecto y, como consecuencia directa, tú éxito profesional y personal. Como decimos siempre en el MDAP, “solo cuando generas riqueza es cuando estás en condiciones de participar de esa riqueza».

Creo que es bastante evidente deducir, que certificarte como director de proyectos es una condición necesaria, pero en ningún caso es suficiente. Para dirigir proyectos con eficacia te va hacer falta mucho más que tener un número de registro en una organización determinada, la dirección de proyectos es una profesión que exige dar el máximo rendimiento, que exige que no tengas lagunas, que exige que seas un project manager realmente profesional y que lo demuestres a lo largo y a lo ancho del mundo dirigiendo proyectos de excelencia

Los entregables del Proyecto.

Ha llegado el momento de hablar de los entregables del proyecto, para ello vamos a recapitular lo que hemos visto hasta ahora para avanzar sobre un base sólida.

Primero; hemos identificado a todos los interesados en el proyecto. Recuerda que son todas aquellas personas que pueden impactar de una manera u otra en el proyecto y que, por lo tanto, tienen algo que decir sobre el objetivo del proyecto, sobre el alcance del proyecto, como consecuencia directa, todos los interesados relevantes deben ser escuchados.

Después, una vez que hemos identificado a todos los stakeholdes hemos hablado con todos ellos. Hemos establecido un sistema de comunicación adecuado y eficaz para ser capaz de extraerles la información necesaria para saber que esperan del proyecto cuales son sus expectativas. Siempre tenemos que tener en cuenta que esas expectativas deben estar alineadas con lo reflejado en el acta de constitución del proyecto.

Una vez hecho, ya tenemos capturados los requisitos válidos y, hemos dicho, que todos esos requisitos válidos configuran el alcance del proyecto.

Pues bien, en lenguaje de dirección de proyectos ese alcance se lo entregamos a nuestro cliente a través de los entregables.

El entregable del proyecto es aquello que entregamos a nuestro cliente y que satisface sus expectativas, es decir, se corresponde al alcance del proyecto y, por lo tanto, conduce el proyecto al éxito.

El número de entregables que tiene un Proyecto.

Los entregables son aquello que ha justificado la ejecución del Proyecto. Los entregables del proyecto son cualquier servicio o producto, siempre y cuando sea medible y verificable, que se obtiene como consecuencia de la ejecución del proyecto.

Dependiendo de cada proyecto tendremos diferente número de entregables, quiero decir que habrá proyectos en los cuales solamente tendremos un entregable y proyectos en los que tendremos varios, tendrás proyectos donde un único entregable se entrega al final del proyecto y te encontrarás con proyectos, donde irás entregando esos entregables, poco a poco, a lo largo del ciclo de vida del proyecto y proyectos, como ocurre con los proyectos dirigidos con metodologías ágiles, donde iremos realizando entregables que, poco a poco, se irán incrementando, es decir, irán aportando nuevas funcionalidades hasta conseguir el alcance final.

En cualquier caso, los entregables son aquello, casi diría que valga la redundancia, que entregamos al cliente de nuestro proyecto y que conforman y satisfacen el alcance de proyecto pactado

Es evidente, que los entregables tienen una íntima relación con el alcance del proyecto. El alcance del proyecto tiene que estar contenidos en los entregables del proyecto.

La evaluación y aceptación de los entregables.

Aquí hay un asunto de especial relevancia, hemos capturado requisitos por parte de los interesados, esos requisitos los hemos convertido en alcance y, ese alcance lo hemos convertido en entregables que vamos a dar al cliente del proyecto, hasta aquí queda todo bastante claro.

Pero, ¿estamos totalmente seguros de que hemos entendido a nuestro cliente?. ¿Estamos seguros de que, a través de la cadena anterior hemos convertido las expectativas del cliente en un entregable que se corresponde exactamente a lo que el cliente realmente desea? En la práctica, del día día de la dirección de proyectos, la respuesta tiene que ser no.

Quiero decir que la verificación y aprobación de los entregables por parte del cliente del proyecto debe ser objetiva, es decir, no tiene que estar sujeta ningún tipo de interpretación por parte de los clientes de tus proyectos

El éxito o fracaso del Proyecto debe ser medible y ponderable. Es fundamental que establezcas medidas objetivas, criterios objetivos de aceptación de esos entregables, en las cuales no quepa la subjetividad. Debemos pactar con el cliente del proyecto que cada entregable va a ser sometido a una crítica determinada, con unos parámetros concretos, donde no haya lugar a la interpretación.

Si hubiera lugar a la interpretación sobre la idoneidad de un entregable, si los criterios de aceptación de cada entregable quedarán al buen criterio del cliente y basado en su subjetividad, nuestra labor como directores de proyectos y nuestros proyectos, siempre estaría en riesgo.

Debe quedar todo claro, debemos dejar claro cuáles son los criterios de evaluación y aceptación de cada entregable y, de esa manera, cuando realicemos nuestro trabajo como director del proyecto, de manera perfecta, sabremos que el resultado siempre va a ser óptimo, sin lugar a dudas, sin temores, sin riesgos.

Los trabajos necesarios para complementar los entregables del Proyecto

Los trabajos son todo aquello que debemos realizar en un Proyecto para conseguir los entregables y garantizar la satisfacción del cliente.

La dirección de Proyectos es sentido común.

Ahora, vamos hablar de los trabajos necesarios para poder completar el proyecto. En realidad se trata de un concepto muy intuitivo, como por otra parte lo es la globalidad de la dirección de proyectos que, a fin de cuentas, no es otra cosa que la quintaesencia del sentido común y de la experiencia de los gerentes de proyecto que nos han procedido.

Todo el mundo tenemos muy claro que, cuando queremos conseguir un objetivo, tenemos que realizar trabajos para poder lograrlo Por ejemplo, si queremos pintar una habitación, nos tendremos que armar de una brocha y un bote de pintura y dedicar el tiempo necesario a pintar las paredes, dando una mano, dos manos, o las que sean necesarias para que la pared quedé completamente pintada.

Creo que el asunto no requiere más explicación, siempre que queremos conseguir algo, tenemos que realizar trabajos para conseguirlo, lo hemos hecho desde el momento en el que tenemos uso de razón.

Los trabajos del Proyecto.

En relación al alcance del proyecto, que es lo que estamos viendo en esta entrada del master en dirección de proyectos y que no es otra cosa que definir correctamente el alcance, debemos diferenciar entre dos tipos de trabajos, los trabajos productivos y los trabajos directivos.

Ambos trabajos son necesarios realizar para poder finalizar el proyecto con éxito y, por lo tanto, tan importante es la consideración de uno como de otro por parte del Project manager. Si no olvidamos de cualquier trabajo necesario para finalizar el proyecto, no no saldrán las cuentas, porque los trabajos, sean del tipo que sean, consumen recursos, consumen tiempo y, generalmente llevan aparejado un coste.

Es evidente, que si ignoramos cualquier trabajo, si no identificamos algún trabajo, ese trabajo no será realizado y, por lo tanto, se resentirá la globalidad del proyecto. También puede ser que el trabajo esté mal considerado, es decir, que esté mal evaluado en el tiempo que nos va a tardar llevarlo, en los recursos que vamos a necesitar para ejecutarlo o en el coste que debemos imputar a ese trabajo y, por lo tanto, alguna de las líneas bases del proyecto se van a ver afectados

Recordad, una vez más, que la dirección de proyectos es una gestión total, desde el principio hasta el final del proyecto, todas las piezas tienen que encajar perfectamente, es tu labor como director de proyectos que eso suceda. Si no lo haces eficientemente, la globalidad del proyecto se resentirá, tu cliente no quedará satisfecho, tu proyecto no habrá sido un éxito y, como consecuencia directa, tu estarás en un nivel profesional un poco más bajo que cuando iniciaste el proyecto. Creo que estaremos de acuerdo en que eso es algo que no te puedes permitir.

Vamos a analizar los dos tipos de trabajo que se dan en el Proyecto: los trabajos productivos y los trabajos directivos.

Los trabajos productivos del Proyecto.

Son aquellos trabajos que son necesarios para conseguir los entregables que debemos entregar al cliente del proyecto, es decir, todos los trabajos «técnicos» necesarios para alcanzar el resultado que se pretende al ejecutar el proyecto y que justifican el esfuerzo que supone el proyecto.

Por ejemplo, si a nuestro cliente le tenemos que entregar un coche, de alguna manera ese coche tendrá que tener ruedas, no sé si las compraremos, no sé si las fabricaremos, no sé si las bajaremos de una estantería porque tenemos stock suficiente, no lo sé, dependerá del proyecto concreto del coche que estamos creando, lo que sí es necesario, inevitable, es que tendremos que hacer algo para que el coche lleve sus cuatro ruedas puestas. En caso contrario no creo que nuestro cliente quede satisfecho, bien, pues ese algo que tendremos que hacer para poder entregar ese entregable, es decir el coche a nuestro cliente es un trabajo productivo, aquel trabajo que es estrictamente necesarios para poder completar el entregable.

Los trabajos directivos del Proyecto.

Son aquellos trabajos que son necesarios para la propia dirección del proyecto. El proyecto tiene sus propios trabajos, imprescindibles para que el proyecto avance en si mismo, los trabajos directivos son aquellos necesarios para la dirección del proyecto en sí mismo, no son trabajos orientados a la consecución de los entregables que nos exige nuestro cliente, sino aquellos trabajo que necesita el propio proyecto para poder funciona.

Como estos trabajos pueden consumir tiempo y recursos, si no los consideramos, no nos van a salir las cuentas, muchas veces ocurre, no se consideran y, como consecuencia, el proyecto no se cumple en alcance, tiempo y/o costes.

Entradas necesarias para definir correctamente el alcance del proyecto

Para conseguir un alcance de proyecto correcto tenemos que haber desarrollado previamente una serie de documentos

Hablamos de los planes, las actas, los documentos, etc. Que necesitaremos para poder conseguir elaborar un alcance de proyecto idóneo.

Es muy importante para el gerente de proyectos entender que hasta que estos documentos no estén elaborados con total detalle no es posible atacar la consecución final del alcance, por lo que no podremos definirlo con total exactitud.

  1. El plan de gestión del alcance del proyecto.
  2. El acta de constitución del proyecto.
  3. La documentación de requisitos del proyecto.
  4. Los activos de los procesos de la organización.

Otras entradas a tener en cuenta, documentos, registros, datos, etc, que también deben ser elaborados previamente, ya que van a ser necesarios para definir correctamente el alcance del proyecto:

  1. Los objetivos del Proyecto
  2. La descripción del alcance del producto.
  3. Los requisitos del Proyecto.
  4. Los límites del Proyecto.
  5. Los productos entregables del Proyecto.
  6. Los criterios de aceptación de productos.
  7. Las restricciones del Proyecto, etc.

Criterios SMART

Al definir el Alcance del Proyecto definimos el objetivo del Proyecto. Al final del Proyecto debemos evaluar si ese objetivo ha sido cumplimenta con éxito.

Para ello se utiliza un sistema Denominado SMART. Vamos a ver que significa cada una de sus letras:

  • S (specific). El alcance del proyecto tiene que estar claramente definido. No puede haber lugar a confusión. No importa el tiempo que le cueste al director del proyecto definirlo, ni las dificultades, no hay excusa posible.
  • M (measurable). Todo en el proyecto debe ser medible. Obviamente el alcance del proyecto también debe serlo. El éxito o el fracaso del Proyecto debe ser totalmente objetivo.
  • A (achievable). Tenemos un sistema, claro y definido, que facilite su consecución.
  • R (realista). Tiene que estar ajustado a la realidad. Tenemos un tiempo y un plazo concreto, por lo tanto, ellos nos determinarán un alcance realista de Proyecto..
  • T (time-related): Tiene que tener una duración determinada.

Al definir el Alcance del Proyecto redefinimos aspectos relevantes del Proyecto

Tenemos que dejar claros los objetivos que se persiguen con la ejecución del Proyecto. Algunos autores hablan de 3 tipos, los generales, los específicos y los operativos. Los operativos que son los que aquí nos interesan, son los resultados esperados del Proyecto.

Fijamos los límites del proyecto.

Debemos indicar que cosas se quedan fuera del proyecto. Aquello que no se considera con la ejecución del proyecto. Como norma general, lo que no está incluido en el Proyecto está excluido.

Puede parece obvio, no podemos poner en nuestro proyecto, por ejemplo de construcción, que no vamos a conseguir poner un cohete sobre la luna. Pero, en ocasiones, es conveniente resaltarlo para mayor claridad ante el cliente del proyecto.

Esta necesidad nos lo dictará la experiencia y el sentido común. Si vemos que algo pueda dar lugar a confusión respecto al alcance del proyecto, no lo dudaremos, lo plasmaremos para evitar problemas.

La organización ejecutora del proyecto y los interesados.

Los interesados en el proyecto son todos aquellos que pueden verse afectados o que pueden afectar al Proyecto.

Los interesados en el proyecto pueden ser personas físicas u organizaciones que intervienen en el proyecto de una u otra forma. Tenemos interesados con un gran peso y autoridad, como puede ser el cliente del proyecto y con poco peso, como puede ser un operario, sin embargo, todos deben ser considerados por el director del proyecto.

Los riesgos del proyecto.

Los riesgos no tienen porque ser malos para el proyecto. Por ejemplo, una determinada fluctuación en el cambio de una moneda es un riesgo para el proyecto, pero nos puede beneficiar o perjudicar.

El director del proyecto debe realizar una adecuada planificación de los riesgos. Desde una perspectiva realista que permita su conocimiento, análisis y el establecimiento de planes de contingencia para reaccionar si los riesgos se presentan en el proyecto.

Los hitos del proyecto.

Un hito de proyecto es una tarea de duración cero. Representa algo importante en el proyecto, algo que se ha conseguido o algo que se debe conseguir en ese tiempo concreto.

Los hitos marcan pautas que miden el avance correcto del proyecto. Suele entenderse la consecución de un hito como algo bueno y, su no consecución, como algo negativo para el proyecto.

Los costes del proyecto y la financiación del proyecto.

Para definir correctamente el alcance tenemos que tener en cuenta la gestión de los costos.

La Gestión de los costes del proyecto incluye todos los procesos necesarios para calcular, gestionar y monitorizar todos los costos inherentes al proyecto. Conforma la línea base del costo del proyecto. Mantener el proyecto dentro del coste aceptado y aprobado por los stakeholders es una de las principales labores del director de proyectos.

La gestión de la configuración del proyecto.

Es el conjunto de las actividades relacionadas con la gestión de la evolución de los productos y del control de los cambios para mantener la integridad del proyecto a lo largo de todo su ciclo de vida.

Al definir el Alcance del Proyecto podemos modificar la documentación del Proyecto

Cuando definimos el alcance del Proyecto descubrimos nuevas cosas que deben ser incorporadas a la documentación del Proyecto elaborada con anterioridad.

La Gestión de los interesados tiene una gran importancia en la Dirección de Proyectos. No considerar a todos los interesados puede poner en riesgo grave al Proyecto.

Se pueden modificar los datos de cada interesado. En el registro de interesados en el proyecto se documenta información clave sobre cada uno de esos interesados. Se incluyen sus requerimientos, expectativas, evaluación de su grado de influencia, interés y postura (a favor o contraria al proyecto), entre otros aspectos que el director del proyecto considere relevantes.

Se pueden detectar nuevos interesados. En el transcurso del proyecto pueden intervenir nuevos interesados en el proyecto que no fueron identificados inicialmente. Cuando afloran, deben ser reflejados en el registro de interesados del proyecto ya que estos interesados pueden tener sus propias expectativas sobre el proyecto y, en algunos casos, capacidad de modificar el alcance del mismo.

Incluso se puede modificar el acta de constitución del proyecto. La captura de nuevos requisitos del proyecto puede ocasionar incluso la modificación del acta de constitución del proyecto. Modificación que se realizará siguiendo escrupulosamente el protocolo establecido para ello.

La matriz de trazabilidad de requisitos del proyecto. Relaciona los requisitos del proyecto con los entregables que cumplimentan esos requisitos. Relaciona lo que el cliente quiere conseguir con la ejecución del proyecto con aquello que le entregamos realmente.

Qué es el enunciado del Alcance del Proyecto

El enunciado del Alcance de un Proyecto es una descripción que hacemos los Gerentes de Proyecto de una solución, concreta y detallada, que permitirá llegar al resultado esperado a la finalización Proyecto.

Es la base del plan de dirección del proyecto. Describe los principales productos entregables del proyecto y el trabajo necesario para crearlos. Facilita el entendimiento entre los interesados del Proyecto y permite al equipo de proyecto realizar una planificación detallada del calendario y el presupuesto del proyecto.

Es un documento de negocio. El project manager plasma lo que va a costar el proyecto y justifica la solución que propone para conseguir el resultado deseado. Es el documento más importante de toda la planificación del Proyecto porque es la base de todos los demás documentos.

Es un documento técnico. Porque en el enunciado del alcance de un proyecto se justifica la solución escogida y el trabajo necesario para entregar el resultado que se espera del proyecto.

El Project Manager ha sido contratado:

  1. Para que capture de los stakeholders los requisitos del proyecto .
  2. Averiguar lo que se quiere obtener realmente con la ejecución del proyecto. Es decir, que elabore el alcance de un proyecto.
  3. Buscar soluciones para cumplir esos requisitos.
    Encontrar soluciones a través de los profesionales que están en su equipo de Proyecto.
  4. Dar una solución al proyecto ajustando alcance, tiempo y costes.

La memoria descriptiva del Proyecto.

Los Gerentes de Proyecto tenemos la obligación de encontrar una memoria descriptiva del Proyecto. Ten en cuenta que no debes hacerla solamente del producto que se espera como resultado de la ejecución del proyecto, sino también de la dirección del propio proyecto. Los directores de proyecto tenemos que justificar la solución que vamos a poner en marcha para llevar a cabo el proyecto.

Tenemos un alcance concreto que debemos conseguir para entregárselo al cliente del Proyecto y que quede plenamente satisfecho. Debemos analizar que recursos necesitaremos para conseguir el producto resultante del proyecto y la generación de alternativas posibles que hemos preparado para conseguirlo. De esta manera, habremos definido de que manera vamos a hacerlo y con que recursos vamos a hacerlo.

Lo más importante, de lo que los Directores de Proyecto no debemos nunca alejarnos, es de cumplir la mayoría de los requisitos de negocio. Aquí definimos lo que hay que hacer concretamente en el Proyecto para conseguir cumplir esos requisitos.

Sobre todo, en los denominados proyectos predictivos, (aquellos cuyo alcance del proyecto está bien identificado desde el principio), en contraposición a los proyectos ágiles, (cuyo alcance del proyecto, es difícil de definir inicialmente, por lo que se va trabajando sistemáticamente en el a través de todo el proyecto).

Una vez más, como ya hemos comentado en varias ocasiones de esta entrada del master en gerencia de proyectos, el sentido común será nuestro mejor aliado para comprender este término.

En la memoria descriptiva se definen todas las características fundamentales y más importantes del proyecto, Tanto desde el punto de vista de lo que vamos a necesitar, como desde el punto de vista de la metodología que vamos a emplear y, también, desde el punto de vista de la técnica, porque los proyectos de esta naturaleza, muchas veces, tienen restricciones técnicas e, incluso, impuestas por la legislación.

Como siempre, la estructura de la memoria descriptiva, dependerá de cada proyecto, como también dependerá del Projec manager que lo dirige, de la empresa ejecutante, del cliente del proyecto, sponsor del proyecto,etc, Cada proyecto tendrá la suya, pero si es posible citar reglas generales que debe cumplir,

Lo primero que nunca debemos perder de vista es que la memoria descriptiva es un documento informativo, es decir, un documento que debe ser entendible por los principales interesados en el proyecto.

También es importante tener en cuenta que la vamos a seguir a lo largo de todo el proyecto, es un documento de referencia, por lo tanto, en su elaboración, no debemos perder de vista el desarrollo del proyecto.

Quiero decir que el proyecto normalmente se dividirá en fases, que podrán ser, o bien secuenciales, o solaparse alguna con otra, luego, en cada una de estas fases – al tratarse de proyectos normalmente predictivos -, sería una buena idea dirigirlos con metodología Pmbok, es decir, que en cada una de estas fases ejecutaremos el ciclo de procesos de inicio, procesos de planificación, proceso de ejecución, procesos de seguimiento y procesos de cierre. Recordamos que el pmbok, en su versión seis, promulga 49 proceso de dirección de proyectos . Tampoco es objeto de esta entrada del master profundizar en la metodología que promulga el Pmi, encontraréis en este mismo blog otras entradas que hablan de él, pero si ha querido citarlo, porque insisto, es una magnífica metodología para dirigir este tipo de proyectos.

Hemos dicho que la memoria descriptiva del proyecto es un documento informativo, por lo tanto, la memoria descriptiva del Proyecto debe contener todo aquello que sea descriptivo y ayude a entender el proyecto, explicaciones pormenorizadas, fotos, planos, en fin, todo lo que tú, como director del proyecto, consideres necesario y oportuno para que se entienda perfectamente. Cada memoria tiene su extensión propia, como siempre se organizado, la dirección de proyectos es muchas cosas, ya hemos citado varias veces a lo largo de esta entrada del MDAP que, la principal es el sentido común, pues si al sentido común le unes limpieza y organización, habrás dado un paso más en tu carrera como gerente de proyectos.

Cuales son los epígrafes del documento del Alcance del Proyecto

El Alcance de un Proyecto nace del análisis del producto que vamos a entregar con la ejecución del Proyecto y de las alternativas que disponemos para conseguirlo.

Debe contener al menos los siguientes datos:

  1. Los objetivos del proyecto.
  2. Los resultados del proyecto.
  3. Los límites del proyecto.
  4. Los productos entregables del proyecto.
  5. La organización e interesados en el proyecto.
  6. Los riesgos del proyecto.
  7. Los hitos del proyecto.
  8. Los costes y financiación del proyecto.
  9. La configuración.

Una guía de KPI para aplicaciones y juegos de Google Play: introducción a las métricas

Tomado de la siguiente liga

Esta pieza es parte de una serie más grande de artículos y seminarios web sobre crecimiento empresarial sobre cómo comprender el rendimiento de la aplicación Google Play en función de las métricas clave.

Cuando hablamos con los desarrolladores, en Google Play a menudo nos referimos a un conjunto estándar de indicadores clave de rendimiento (KPI) en nuestros boletines, presentaciones públicas y artículos como este. Sabemos que está analizando regularmente el rendimiento de su aplicación o juego en función de métricas importantes que provienen de sus propios conjuntos de datos, canales de comercialización y visibilidad multiplataforma, por lo que queremos respaldar la calidad de sus análisis al ofrecer recomendaciones estratégicas directamente desde nuestros expertos en crecimiento empresarial de Google Play.

Este artículo responderá preguntas como las siguientes:

  • “¿Qué métricas debo verificar si mi base de usuarios está creciendo pero mis ingresos no?”
  • “¿Cómo debería influir la edad de mi aplicación en mi análisis de nuevas instalaciones?”
  • “¿Cómo define Google Play algunas de las métricas más importantes para mi negocio?”

Detrás de cualquier aplicación o juego exitoso hay un equipo con una sólida comprensión de cómo, por qué y cuándo ciertas métricas pueden y deben usarse para tomar decisiones relacionadas con productos o negocios. A medida que los desarrolladores presentan nuevas ideas creativas, es bueno revisar los fundamentos y los matices contextuales en torno a los indicadores clave de rendimiento.

Comience en la parte superior

En esta serie de artículos nos centraremos en una métrica importante de alto nivel para desarrolladores: Daily Revenue (Ingresos diarios). A continuación se muestra una visualización de cómo el equipo de Google Play Growth Consulting desglosa algunos de los KPI que impulsan los ingresos diarios y que los principales desarrolladores generalmente supervisan. Hay muchas formas de configurar un árbol de este tipo, pero esta es en la que nos centraremos.

Un árbol de métricas construido alrededor de los ingresos diarios. Las líneas punteadas significan métricas secundarias que se agregan para igualar la métrica principal; Todos los demás se multiplican.

Comenzaremos con cómo leer este cuadro, luego cubriremos algunos conceptos básicos relacionados con cada métrica.

Piense en cada métrica ‘padre’ como el resultado de la relación entre los ‘hijos’ debajo de ella. Esto lo ayudará a recordar cómo se calculan los padres, pero lo más importante es que también presenta las diferentes palancas que puede tirar cuando desee aumentar o disminuir el número de padres (no se preocupe, veremos esto a continuación con ejemplos ) Tenga en cuenta que, en términos generales, cuanto más baja en la visualización del árbol, más importante es la situación única de su aplicación para interpretar cómo tirar de esas palancas; así que lo mantendremos en alto nivel por ahora, para que este desglose sea relevante para la mayor cantidad posible de nuestra comunidad.

Comencemos desde arriba y avancemos por el lado izquierdo del árbol que se muestra arriba.

Un árbol de métricas, construido alrededor de los ingresos diarios, con métricas relacionadas con DAU resaltadas

Ingresos diarios

    • Responde a la pregunta clave: “¿Cuánto dinero aporta mi aplicación cada día?”
    • Se CalculaMultiplicando las métricas secundarias, que son Usuarios activos diarios (DAU) y Ingresos diarios promedio por usuario activo diario (ARPDAU).
    • Ejemplo: “…Crecí con éxito el tamaño de mi base de usuarios, pero mis ingresos diarios se mantuvieron igual. ¿Por qué?…” Si su DAU aumentó pero sus ingresos diarios no aumentaron, verifique su ARPDAU. Es posible que haya más personas usando su aplicación en general, pero la proporción de usuarios que pagan a usuarios generales disminuyó, lo que significa que el crecimiento en su base de usuarios no provino de los usuarios que están gastando . (Para obtener más detalles, consulte el siguiente ejemplo para ARPDAU).


ARPDAU = Cantidad total de dinero obtenida de la aplicación en 1 día / total de usuarios únicos conectados ese día

Usuarios activos diarios

  • Responde a la pregunta clave: “¿Cuántas personas en total usaron mi aplicación en un día específico?”
  • Se Calcula por la suma de las métricas de dependientes de este valor, que son las nuevas instalaciones y los Usuarios recurrentes .
  • Ejemplo : “…Tuve un montón de nuevas instalaciones, pero mi DAU se mantuvo igual. ¿Por qué?…” Si sus nuevas instalaciones aumentaron pero su DAU no lo hizo, verifique los Usuarios recurrentes. Si DAU se mantuvo igual, significa que a pesar de que ingrese gente nueva, no volverán . (Para obtener más detalles, consulte el siguiente ejemplo para Usuarios recurrentes).

Nuevas instalaciones

  • Responde a la pregunta clave: “¿Cuán exitosos somos para obtener nuevos usuarios en nuestra aplicación?”
  • Se Calculasumando las métricas secundarias de las instalaciones orgánicas y las instalaciones de enlace profundo
  • Ejemplo: “…¿funcionan mis campañas de marketing pagas?” Si hay un aumento en las nuevas instalaciones que se correlaciona con las fechas de lanzamientos de marketing, campañas o promociones, entonces la respuesta es sí.
  • ¡Pro-tip! Si observa la proporción de nuevas instalaciones en toda su base de usuarios, no olvide que la antigüedad de su aplicación o juego y la cantidad de gasto en marketing pueden tener un gran impacto. Las aplicaciones más antiguas, naturalmente, tendrán una nueva relación de instalación más pequeña, ya que una gran parte de sus usuarios habrá tenido más tiempo para quedarse; Esto significa que la tendencia de sus nuevas instalaciones puede parecer una meseta con picos ocasionales. Sin embargo, es más probable que las nuevas aplicaciones vean una mayor proporción de nuevos usuarios con respecto a toda la base de usuarios, porque recién están comenzando.

Usuarios recurrentes

  • Responde a la pregunta clave: “¿Cuán exitosos somos para que los nuevos usuarios regresen?” Ver valores altos aquí es indicativo de una aplicación de alto rendimiento, ya que significa que puede continuar aumentando su base de usuarios activos siempre que los nuevos usuarios lo hagan. llegando.
  • Se Calcula multiplicando la tasa de retención en el día [x] con la Cohorte de instalación  (+)(nuevas instalaciones de [x] días antes) y sumando todos los [x] días. Profundizaremos en esta fórmula en particular en un próximo artículo.
  • Ejemplo : ¿Están regresando más personas nuevas debido a la mejor experiencia de incorporación? Si su tasa de retención es mayor en el mes siguiente a sus actualizaciones que en el mes anterior, por ejemplo, es probable que la respuesta sea sí. (Aunque el tamaño de Instalar cohorte puede ser diferente, la tasa de retención le indicará si un porcentaje mayor o menor de ellos respondió bien a sus mejoras al regresar).
  • ¡Pro-tip! Todos los usuarios que regresen a su aplicación después de su primer día caerán en este grupo, pero esta métrica y sus implicaciones dependen en gran medida de qué día o período de tiempo esté evaluando y qué tan grande sea su cohorte, así que no olvide mirar en el contexto también.

Ahora saltemos de nuevo y avancemos por el lado derecho. Por simplicidad, elijamos las compras en la aplicación como el método de monetización de nuestra aplicación de ejemplo (también cubriremos la monetización basada en suscripción más adelante en esta serie).

Un árbol de métricas, construido alrededor de los ingresos diarios, con métricas relacionadas con ARPDAU resaltadas

ARPDAU (Ingresos promedio por usuario activo diario)

  • Responde a la pregunta clave: “¿Qué tan bien estoy monetizando toda mi base de usuarios?”
  • Se Calcula por la multiplicación de las métricas de dependientes , que son diario de conversión y la media de ingresos por usuario de pago (cuánto gastan en promedio proviene de cada usuario que está pagando ).
  • Ejemplo: “…mi conversión diaria ha aumentado, pero mi ARPDAU se mantuvo igual. ¿Por qué?” Si un mayor porcentaje de usuarios está gastando y los ingresos generales por usuario activo diario son fijos, verifique su Ingreso promedio por usuario que paga para obtener más información. Es posible que vea una gama más amplia de niveles de gasto, lo que significa que es probable que tenga una combinación de usuarios de alto valor y menores gastos, lo que afecta el promedio.

Conversión diaria

  • Responde a la pregunta clave: “¿Qué porcentaje de mis usuarios activos ven suficiente valor para gastar dinero?”
  • Se Calcula por la suma de las métricas de dependientes,  de conversión de Nuevo Comprador y conversión comprador habitual .
  • Ejemplo: “…¿Cómo puedo aumentar la conversión general? ” Puede centrarse en dos estrategias: generar más conversiones de compradores nuevos o generar más conversiones de compradores repetidos . Al enfocarse en la conversión de compradores repetidos, puede crear estrategias basadas en su conversión previa; sin embargo, es importante tener en cuenta que el objetivo final es aumentar la base general de compradores, así que concéntrese en crecer tanto si puede.

ARPPU (Ingresos promedio por usuario que paga)

  • Responde a la pregunta clave: “De los usuarios que ven suficiente valor en mi aplicación para gastar dinero, ¿cuánto están dispuestos a gastar?”
  • Se Calcula multiplicando las métricas secundarias, que son el Valor promedio de transacción y el número de transacciones que realiza un comprador promedio ( # Transacciones por comprador ).
  • Ejemplo: ¿Por qué mi Ingresos promedio por usuario que paga ha bajado, a pesar de que las Transacciones promedio por comprador son las mismas? Dado cómo se calcula ARPPU, puede concluir que el valor promedio de la transacción debe estar disminuyendo en este escenario. Una buena manera de mantenerse al tanto de las oportunidades de crecimiento es considerar sus estrategias de precios. Recuerde que si el tamaño de su población de compradores está cambiando, eso también puede tener un impacto.

¡Felicidades! Ahora sabes más sobre algunos de los KPI fundamentales que nuestros expertos de Google Play recomiendan que los desarrolladores de aplicaciones conozcan para tomar decisiones informadas.

¿Qué sigue?

Si disfrutaste bajando por estas ramas en esta descripción general de alto nivel, buenas noticias: esta es solo la punta del iceberg. Hay más niveles de métricas y palancas ‘secundarias’ para poner debajo de estas, especialmente cuando se trata de monetización (por ejemplo, en negocios basados en suscripción, que se ven ligeramente diferentes a la parte del árbol de arriba basada en IAP. Cubriremos esa diferencia más adelante en la serie).

También hay una variedad de formas de ver cómo cambiar el diseño de su aplicación en torno al compromiso puede influir en la retención . Hay mucho por descubrir, descubrir y profundizar, especialmente si está abierto a probar nuevas estrategias con su producto. Incluso puede comenzar a experimentar con palancas diseñadas para afectar a un segmento particular de su audiencia , si aún no lo está haciendo.

Si tiene hambre de más, asegúrese de inscribirse en uno de nuestros próximos seminarios web o síganos aquí para ver futuros artículos en esta serie de crecimiento sostenible. ¡Feliz análisis!

Las 25 mejores citas de Warren Buffett

Publicado Por 

Warren Buffett es famoso por su ingenio, y probablemente pasará a la historia como uno de los inversores más cotizables e influyentes de todos los tiempos.

Con esta semana marcando su 89 cumpleaños, pensamos que era un buen momento para destacar las 25 mejores citas de Warren Buffett acumuladas a lo largo de su larga y prestigiosa carrera.

La serie Warren Buffett

Parte 5: Sabiduría del Oráculo

La infografía de hoy destaca las citas más inteligentes y perspicaces de Buffett sobre inversión, negocios y vida.

Es la quinta y última parte de la serie Warren Buffett, que hemos realizado en asociación con finder.com , un sitio de finanzas personales que ayuda a las personas a tomar mejores decisiones, ya sea que quieran encontrar la tarjeta de crédito correcta o convertirse en el próximo gran valor. inversor.

La serie Warren Buffet: los primeros añosDentro del cerebro de Warren BuffettParte 3Las mayores victorias y fracasos de Warren BuffettLas mejores cotizaciones de Buffett

Las 25 mejores citas de Warren Buffett en una infografía

Después de examinar cientos de citas del Oráculo de Omaha, elegimos las 25 mejores y las clasificamos en algunas categorías selectas:

Manteniéndolo simple

Buffett es conocido por poner su dinero en negocios “obvios” (es decir, Coca-Cola) que son fáciles de administrar, con ventajas competitivas a largo plazo.

Citas de Buffett sobre cómo mantenerlo simple
# 1 “Nunca invierta en un negocio que no pueda entender”.
# 2 “No busco saltar sobre barras de 7 pies: busco barras de 1 pie sobre las que pueda pasar”.
# 3 “Intento comprar acciones en negocios que son tan maravillosos que un idiota puede manejarlos. Porque tarde o temprano, uno lo hará.
# 4 “Un sándwich de jamón podría llevar Coca-Cola”.
# 5 “Cuidado con los geeks con fórmulas”.
# 6 “No es necesario ser un científico de cohetes. Invertir no es un juego en el que el tipo con 160 IQ le gana al tipo con 130 IQ”.
# 7 “Regla número 1: nunca pierdas dinero. Regla No. 2: Nunca olvides la regla No.1 “

Temperamento

Para Buffett, la forma en que alguien responde a diferentes situaciones es mucho más importante que sus habilidades o nivel de conocimiento reales. A los inversores no les debe importar lo que piense la multitud, y deben ser pacientes, centrados y decisivos para maximizar su potencial.

Citas de Buffett sobre el temperamento
# 8 “La cualidad más importante para un inversor es el temperamento, no el intelecto. Se necesita un temperamento que no genere un gran placer al estar con la multitud o contra la multitud”.
# 9 “Es solo cuando baja la marea que uno aprende quién ha estado nadando desnudo”.
# 10 “Nuestro período de espera favorito es para siempre”.
# 11 “Alguien está sentado a la sombra hoy porque alguien plantó un árbol hace mucho tiempo”.
# 12 “Un inversor debe actuar como si tuviera una tarjeta de decisión de por vida con solo veinte golpes”.

Valor

La toma de decisiones de Buffett está impulsada por una evaluación de valor . ¿El activo que está comprando vale mucho más de lo que actualmente le está poniendo el precio el voluble Mr. Market? Si es así, depositará sus fichas.

Citas de Buffett sobre el valor
# 13 “El precio es lo que pagas; el valor es lo que obtienes”.
# 14 “Ten miedo cuando otros son codiciosos y codiciosos cuando otros tienen miedo”.
#15 “Es mucho mejor comprar una compañía maravillosa a un precio justo, que una compañía justa a un precio maravilloso”.

Conducta

Un caballero del medio oeste, Buffett sigue un estilo simple y amigable de conducta empresarial, con acuerdos a menudo limitados por la promesa de uno o un simple apretón de manos.

Buffett Quotes on Conduct
#dieciséis “No se puede hacer un buen trato con una mala persona”.
# 17 “Se necesitan 20 años para construir una reputación y cinco minutos para arruinarla. Si piensas en eso, harás las cosas de manera diferente”.

Perspectiva

A los 89 años, Buffett sabe una o dos cosas sobre negocios y vida. Como resultado, ha desarrollado algunas perspectivas únicas.

Citas de Buffett en perspectiva
# 18 “En el mundo de los negocios, el espejo retrovisor siempre es más claro que el parabrisas”.
# 19 “Si la historia pasada fuera todo lo que se necesita para jugar al dinero, las personas más ricas serían bibliotecarios”.
# 20 “Fallar convencionalmente es el camino a seguir; como grupo, los lemmings pueden tener una imagen podrida, pero ningún lemming individual ha recibido mala prensa ”
# 21 “En mi opinión, los derivados son armas financieras de destrucción masiva, que conllevan peligros que, aunque ahora están latentes, son potencialmente letales”.

Vida y éxito

¿Cómo construyó una carrera tan exitosa y cómo un hombre genera tanta sabiduría?

Citas de Buffett sobre la vida y el éxito
# 22 “La inversión más importante que puedes hacer es en ti mismo”.
# 23 “Si llegas a mi edad en la vida y nadie piensa bien de ti, no me importa cuán grande sea tu cuenta bancaria, tu vida es un desastre”.
# 24 “Leo más y pienso, y tomo menos decisiones impulsivas que la mayoría de las personas en los negocios. Lo hago porque me gusta este tipo de vida”.
# 25 “Mi vida no podría ser más feliz. De hecho, sería peor si tuviera seis u ocho casas. Entonces, tengo todo lo que necesito y no necesito más”.

Con $ 89.5 mil millones a su nombre, Warren Buffett no solo es conocido por su riqueza propia y su perspicacia de inversión, sino también por su ingenio y capacidad de cotización. Esperamos que esta selección de las mejores citas de Warren Buffett lo ayude a pensar acerca de la vida e invertir de manera diferente, y que el legendario inversor continúe compartiendo su sabiduría con el mundo.

Los países más miserables del mundo

Articulo original de la página https://www.visualcapitalist.com

Antes de traducir el articulo normalmente no pongo nada de Venezuela en las entradas pero me pareció tan subjetivo las métricas que hasta parecen no ser realidad.

Algunas personas creen que la felicidad viene de adentro. Sin embargo, en el mundo de la economía, la felicidad puede estar más vinculada a factores cuantitativos como la inflación, las tasas de interés, los niveles de empleo y el crecimiento del producto interno bruto (PIB).

El gráfico de esta semana utiliza datos de Steve Hanke del Instituto Cato, y visualiza las clasificaciones del Índice de Miseria 2019, en 95 países que informan estos datos de manera consistente.

El índice utiliza cuatro variables económicas clave para clasificar y calificar países:

  1. Inflación
  2. Tasa de préstamo
  3. Tasa de desempleo
  4. Crecimiento del PIB per cápita

Estos son los puntajes del Índice de Miseria para los 95 países:

Para calcular cada puntaje del Índice de Miseria, se usa una fórmula simple: el crecimiento del PIB per cápita se resta de la suma de las tasas de desempleo, inflación y préstamos bancarios.

¿Cuáles de estos factores están impulsando los puntajes en algunos de los países más “miserables”? ¿Qué países ocupan un lugar bajo en la lista y por qué?

Las puntuaciones más altas del índice de miseria

Dos países latinoamericanos, Venezuela y Argentina, se ubican cerca de la parte superior del índice de Hanke.

1. La irritación en Venezuela

Venezuela posee el título del país más “miserable” del mundo por cuarto año consecutivo. Según las Naciones Unidas, cuatro millones de venezolanos han abandonado el país desde que comenzó su crisis económica en 2014.

La agitación en Venezuela se ha visto impulsada por la hiperinflación vertiginosa. Los ciudadanos luchan por pagar artículos básicos como alimentos, artículos de tocador y medicamentos. El Índice Cafe Con Leche fue creado específicamente para monitorear las tasas de inflación que cambian rápidamente en Venezuela.

Venezuela no solo tiene el puntaje más alto en el Índice de Miseria, sino que su puntaje también ha experimentado un aumento dramático durante el año pasado a medida que la crisis se aceleró.

2. La historia argentina de volatilidad

Argentina es el segundo país más “miserable”, lo que no es sorprendente dada la historia de crisis económicas del país.

La crisis monetaria argentina de 2018 causó una severa devaluación del peso . La caída obligó al presidente, Mauricio Macri, a solicitar un préstamo del Fondo Monetario Internacional (FMI).

Para poner las cosas en perspectiva, este es el 22º acuerdo de préstamos entre Argentina y el FMI. Solo seis países han tenido más compromisos con la organización internacional, incluidos Haití (27) y Colombia (25).

Las puntuaciones más bajas del índice de miseria

Los dos países con los puntajes más bajos en el índice tienen una cosa en común: tasas de desempleo extremadamente bajas.

1. ¿Por qué Tailandia es la tierra de las sonrisas?

Tailandia se lleva el premio como el país menos “miserable” del mundo en el índice. La tasa de desempleo del país ha sido notablemente baja durante años, oscilando entre 0,4% y 1,2% desde 2011. Este es el resultado de los factores estructurales únicos del país. Los sectores “informales”,  como los vendedores ambulantes o los taxistas, absorben a las personas que quedan desempleadas en el sector “formal”.

Las inversiones en infraestructura pública del gobierno tailandés continúan atrayendo inversiones privadas nacionales y extranjeras, lo que refuerza el PIB del país junto con el turismo y las exportaciones.

2. El primer ministro de Hungría establece el puntaje

Hungría es el segundo país menos “miserable” del mundo según el índice.

En 2010, el primer ministro Viktor Orbán implementó un programa de trabajo que desvió tareas domésticas a miles de personas que buscaban trabajo. Durante el mismo período en que se ejecutó el programa, la tasa nacional de desempleo cayó del 11,4% al 3,8% .

Orbán ganó un controvertido cuarto mandato en 2018, posiblemente en parte debido a las promesas de proteger la soberanía del país contra la Unión Europea. A pesar de las acusaciones de populismo e incluso de tendencias autoritarias, el Primer Ministro todavía tiene muchos seguidores en Hungría.

 

 

LMQI, LA MÉTRICA QUE IMPORTA

Gestionar una startup es complicado. Pocos recursos, muchas tareas por completar y a menudo absoluto desconocimiento de si el mercado realmente necesita lo que hemos construido. Y aunque ya nos han convencido que hay que medir, a menudo no usamos las métricas correctas… o peor, nos enfocamos en intentar mejorarlas todas.

¿POR QUÉ ES TAN IMPORTANTE Y CÓMO IDENTIFICAR ESA MÉTRICA?

Y esto es un problema porque en la práctica no funciona. En las startups tendemos a acumular toneladas de datos, y convertirnos en vomitadores de datos  como dice Avinash Kaushik, y los árboles acaban, como es normal, impidiéndonos ver el bosque.

Entre esa maraña de datos (que no información) es habitual perdernos, y claro, olvidamos para qué medimos: lo hacemos para conseguir mejorar el negocio y generar cambios en el mismo, no por coleccionismo. Y eso implica que tenemos que desechar muchos de estos datos y poner el foco en unos pocos… o mejor, en uno solo.

Es algo que da auténtico terror, porque focalizarse en una sola métrica tiene implicaciones importantes… y es que debemos ignorar todas las demás, y poner TODO el foco en cómo mejorar nuestra métrica que importaAsí de bestia y así de cierto. ¿Es fácil identificar cuál es nuestra métrica clave? A veces, pero yo siempre uso para identificarla la pregunta:

Si sólo pudieras arreglar una cosa importante de tu producto, ¿qué sería?

La respuesta no es algo trivial, y para responderla debemos preguntar cual es el principal problema que tenemos ahora en el negocio… ¿somos capaces de atraer tráfico? ¿la gente no se apunta en nuestro producto? ¿Tienen un nivel de engagement peor del que podríamos esperar? ¿Obtienen suficiente valor de su uso? ¿Se dan de baja al poco de usarlo?

Pero no seamos simplistas… no se trata solo de poner el foco en mejorar una métrica, luego otra…etc. Se trata de poner todos los esfuerzos en cambiar una métrica que realmente pueda generar un impacto grande en el negocio (pista: impactos de el 100% o más son un buen comienzo)… no se trata de contar cacahuetes (no tenemos tiempo para ir lentamente mejorando «cositas”. La velocidad es un factor importante) Además, cuanto más arriba en el embudo de conversión, mejor… porque más efecto tendrá en todo el modelo de negocio (pista: en los primeros tiempo la clave es trabajar sobre activación)

Primero enfócate en generar grandes cambios que mejoren en órdenes de magnitud el negocio… y luego podrás ponerte a trabajar en optimizar.

Pero además no basta con sólo identificar esa métrica, ese es sólo el primer paso. Lo siguiente es establecer unos objetivos claros y muy concretos (recuerda, según el criterio SMART)… y alinear a toda la compañía en su cumplimiento, con el fin de producir un cambio de comportamiento completo de la startup.

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¿CUÁL ES “LA MÉTRICA QUE IMPORTA” EN MI NEGOCIO?

Aunque es una idea vieja, posiblemente una de las mejores interpretaciones del concepto OMTM (One metric that matters) viene de Alistair Croll, el coautor del libro imprescindible Lean Analytics aunque también lo llaman OKM – One Key Metric (un concepto que me encanta ver unido a otra de mis cruzadas, el acabar con las bullshit metrics)

Identificar la métrica clave de nuestra startup que importa puede ser un desafío, ya que tenemos muchos puntos que mejorar en nuestro negocio (de hecho son diferentes si es antes o después del encaje producto-mercado), pero aquí van algunas ideas que nos ofrecen en Lean Analytics sobre aspectos a mejorar según nuestro modelo de negocio  (pero ojo, utiliza tu sentido común y los principios enumerados anteriormente… aquí sólo hay unos pocos de los más de 90 modelos de negocio que tengo identificados):

  1. TRANSACACIONALES (modelos donde alguien vende algo y se produce una transacción)
    La métrica clave por excelencia de un e-commerce pero de muchos otros negocios, tanto offline como online. Tiene que ver con aspectos clave del proceso de compra y cómo fluye el cliente a lo largo del embudo de conversión, es decir: conversión (hay dudas razonables sobre si a secas ésta es la mejor métrica), tamaño de la compra, tasas de abandono… y ojo, es importante saber comprender cómo se comportan todas estas métricas según fuentes de tráfico o según cohortes.
  2. COLABORATIVOS (modelos donde alguien crea, comenta o interactúa con un contenido)
    Se trata de modelos más complejos a menudo de modelizar, ya que la métrica clave depende en gran medida del modelo de negocio… pero en general deberíamos trabajar sobre el engagement de los clientes según su rol  y por tanto en los aspectos de retención del embudo de conversión.
  3. SaaS (modelos donde alguien usa tu plataforma y saca valor de su uso)
    Aunque podríamos argumentar que la clave en estos modelos son el churn, la retención etc… existen muchos ejemplos (como Salesforce)  donde se relaciona agresivamente el engagement y la conversión de los usuarios con el rendimiento de la plataforma y lo fácil o rápido que es llevar a cabo las tareas para las que la plataforma está diseñada.
  4. MEDIOS/PUBLICIDAD (modelos donde se monetiza con clicks, enlaces o acciones)
    Otro de los modelos más tradicionales, habitualmente basado en distintos niveles de publicidad. La clave es potenciar la métrica directamente atada a los ingresos, habitualmente tiempo de estancia en sitio, páginas vistas, ratio de clicks (clicktrought rate) etc… pero teniendo en cuenta que esto varía en función del modelo.
  5. JUEGOS (modelos donde se paga por contenido adicional, objetos virtuales, monedas…etc)
    Son modelos complejos de medir, ya que se trata de encontrar el complicado balance entre crear experiencias de juego que consigan capturar la imaginación (y el tiempo) de los clientes (es decir, el engagement)
  6. APP (modelos donde alguien compra e instala tu producto)
    Se trata de modelos donde la clave es comprender cómo fluyen los clientes a través de embudo de conversión algo modificado y que tiene en cuenta sus especificidades: número de usuarios, descargas, actualizaciones, valoraciones, reviews…etc. Aquí la clave es comprender cómo descargan los usuarios la app (por ejemplo a través de la App Store) y por tanto, el punto donde hay que trabajar (técnicas de ASO..etc.)

La elección de LMQI – La métrica que importa depende en gran medida no sólo del modelo de negocio sino del motor de crecimiento del modelo de negocio con el que trabajemos (que están relacionados)… ya que nos debemos enfocar en métricas que generen impactos reales y GRANDES en el negocio, y esas siempre están pegadas al motor del modelo de negocio:

  1. MOTOR PAGADO: Métricas que afecten directamente al coste de adquisición de clientes (AC/CAC) y/o al valor del ciclo de vida del cliente (CLTV). Esto tiene que ver con enfocarse en aspectos tales como la retención, la recurrencia, la activación y segmentación de clientes..etc.
  2. MOTOR VIRAL: En este caso las métricas desde luego tienen que tener en cuenta el famosos coeficiente viral, pero hay que intentar ir un poco más allá y de-construir los elementos que la conforman… y ver dónde debemos trabajar más (invitaciones enviadas, ratios de aceptación, velocidad viral..etc.)
  3. MOTOR PEGAJOSO: Para este tipo de motores, muy asociados a modelos SaaS, Freemium o similares la clave es poner el foco en métricas que nos permitan averiguar cómo de “bien” estamos empujando al cliente a lo largo del proceso de compra, desde que empieza a usar el producto hasta que decide pasar a pagar (yuju!) o se da de baja.

Por si fuera poco, LMQI – La métrica que importa va a ir cambiando en las distintas fases del negocio, ya que quizás en los primeros tiempos tenga sentido actuar sobre métricas de sign-up pero luego haya que trabajar sobre métricas como la recurrencia…etc. Es decir, no sólo hay que encontrar una vez dicha métrica sino estar cuestionándose continuamente si sigue siendo la métrica correcta… ¿Difícil? SI. ¿Necesario? También.

4 diferentes tipos de mercado

Existen diferentes tipos de mercado, pero hoy vamos a hablar de los 4 principales, a los que puede acceder un emprendedor, startup o empresa consolidada cuando quiere lanzar un nuevo producto o servicio. Además, veremos algunos factores que indican cómo será tu posición respecto a otras empresas de la competencia, qué acciones tienes que realizar para ganar cuota de mercado, o si has accedido a un nicho de mercado, donde te puedes posicionar como líder (un océano azul).

Como sabes, para algunas startups, empresas y emprendedores el mercado al que se dirigen está claramente definido. Cuando tu producto se dirige a clientes establecidos, que tienen una amplia oferta, y por tanto es un mercado cargado de competidores. En este caso, es el mercado el que te ha elegido a ti; has entrado en un mercado existente, con competencia.

Por otra parte, si tu empresa inventa un nuevo producto que no existía antes, que nadie ha visto, puede ser que estés abriendo una nueva vía, un nuevo mercado.

Entre ambos extremos se abre un abanico de posibilidades. Diferentes tipos de mercado, que vamos a tratar de reducir a cuatro. No obstante, cuando la elección de uno u otro, no es clara, porque todos tienen sus pros y contras,… ¿Cómo tomar la decisión más acertada? ¿Cómo elegir el mejor tipo de mercado al que acceder con mi idea de negocio?

Steve Blank en su libro, The Startup Owner’s Manual, reduce los diferentes tipos de mercado a cuatro principalmente, que son los que hoy vamos a tratar en este post.

  • El mercado existente.
  • Resegmentar un mercado.
  • Crear un nuevo mercado.
  • Clonar otro mercado existente.

Tipo de mercado «existente»

¿Existe un mercado diferente o vas a entrar en uno ya establecido, bien definido con un gran número de clientes? ¿Conocen los clientes el nombre del mercado y qué empresas existen en él? ¿Tiene el producto que nosotros ofrecemos, una ventaja sobre lo existente (características técnicas, mejor servicio, rendimiento,..)?

Si este es el caso, has entrado o vas a entrar en un mercado existente. Por ejemplo, entrar hoy en día a competir en telefonía móvil, supone entrar en un tipo de mercado existente, con mucha competencia y con pocas posibilidades de éxito. Pero por supuesto, se puede hacer y tenemos casos como el del fabricante Chino Huawei, que se ha propuesto hacerse un hueco entre Samsung y Apple.

Resegmentar un mercado

¿Podría una parte de un mercado existente, comprar un producto diseñado para satisfacer algunas necesidades concretas de otro más amplio?, ¿incluso aún siendo más caro?, ¿o con un rendimiento peor en algunas características que son irrelevantes para ese nicho de mercado?

Por poner un ejemplo, imagina un sector como el de la aviación.

Viajar en avión no está al alcance de cualquiera, al menos, hasta hace unos años. El mercado era así; comprabas un billete de avión y pagabas lo que te decían que había que pagar y a cambio te daban lo que las compañías tenían en sus protocolos. Pero hubo compañías que identificaron un nicho concreto dentro de los pasajeros de las compañías aéreas, que preferían un precio más ajustado a pesar de perder servicios y comodidades abordo de los aviones. Así nació una compañía especialista en vuelos low cost como RyanAir, que resegmentó el mercado, entre compañías más «tradicionales» y otras low cost.

Otro ejemplo de cómo segmentar un mercado es El Circo del Sol. Que ha redefinido un segmento de mercado dentro del tradicional circo, creando un espectáculo circense que mezcla teatro con circo y con números muy visuales y atractivos para el espectador. Dejando de lado otros, como los relacionados con animales que suponen un gasto enorme para un circo y que quizá ya no son tan apreciados por el público.

Nuevo mercado

Sin un mercado definido, sin empresas haciendo cosas parecidas y con clientes insatisfechos porque tienen un problema que nadie resuelve, estamos ante uno de los tipos de mercado más atractivos e ilusionantes para una empresa o emprendedor: un nuevo mercado. Interesante, ¿verdad?

La ventaja es clara; no hay competidores, te puedes posicionar como líder y tienes la ventaja de ser el primero. A cambio, crear un nuevo mercado es caro, no tienes referencias y puedes cometer errores.

Un ejemplo de sobra conocido es Itunes, que revolucionó el sector de la música, permitiendo comprar canciones individuales, a precios muy baratos, gracias a los acuerdos de Apple con las empresas discográficas. Pero hay gran cantidad de ejemplos en la industria. Uno que a Innokabi nos pilla cerca y todavía no es conocido es Davalor Salud, una startup que va a revolucionar el sector de la optometría.

Clonar un mercado

El siguiente tipo de mercado es aquel en el que puedes copiar, adoptar o aliarte con la empresa original, para implantar en tu propio país, un modelo de negocio, producto o servicio que está funcionando en otros países. Si existe un problema en un sector determinado de clientes y una solución efectiva en otro país o en otro mercado, hay maneras de importar esa solución.

No obstante, los clientes y los problemas varían de unas culturas a otras, por lo que adoptar o copiar directamente un modelo de negocio ajeno sin adaptarlo, no es aconsejable. Además, generalmente, en esas adaptaciones reside el éxito o el fracaso del proyecto. Un ejemplo de estos tipos de mercado son las redes sociales chinas, como por ejemplo Renren, Kaixin001, Qzone, 51.com.

De esta manera para cada uno de los tipos de mercado, podremos adoptar una estrategia u otra, dependiendo de los pros y contras que lleve asociados cada uno. Vamos a ver algunos números al respecto que nos pueden ayudar a diferenciarlos.

Si una empresa tiene más del 74% del mercado, se habla de un monopolio y para una startup va a ser muy difícil y costoso luchar contra la empresa principal. Es el caso de Google en buscadores.
Si entre el líder del mercado y el segundo en el ranking suman más del 74% del mercado y la primera es 1.7 veces más grande que la segunda, hablamos de un duopolio. Ese mercado es muy difícil de asaltar para una startup. (Por ejemplo, en el mercado de los routers, con Cisco y Juniper).
Si una empresa tiene más del 41% del mercado y tiene al menos 1.7 veces el mercado conjunto de las empresas perseguidoras, hablamos de un líder del mercado.
En todos estos casos, la oportunidad para una startup de acceder a esos mercados, son mínimas. La oportunidad pasa por resegmentar el mercado o entrar con una tecnología disruptiva que permita solucionar problemas para un nicho concreto de ese mercado.

Si la empresa más grande en un mercado concreto, tiene al menos el 26%, el mercado es inestable, con una gran posibilidad de cambio en ese ranking de empresas que se reparten el pastel. En este mercado las oportunidades de entrada para una startup son mayores.
Si el mayor jugador tiene menos del 26% del mercado, no marca tendencia en el mercado. Este caso es el más sencillo para que una startup penetre en el mercado.
Si decides atacar uno de estos tipos de mercado con una empresa dominante, necesitas estar preparado para gastar un presupuesto total de 3 veces el presupuesto actual de ventas y marketing, de la empresa dominante. Por poner un ejemplo, imagina gastar 3 veces el presupuesto de Google para ganar el mercado de los buscadores. Es demasiado para casi cualquier startup…

¿Están las finanzas de tu startup preparadas para un esfuerzo tan grande?… entonces, ni lo intentes… porque es jugar a perder

En un mercado que tiene múltiples participantes, el coste de entrada es menor, pero todavía necesitarás gastar 1.7 veces el presupuesto combinado de ventas y marketing de la empresa que planeas atacar, para quitarle cuota de mercado. Aún sigue siendo un presupuesto bastante considerable… Es gracioso cuando encuentras emprendedores que no han tenido en cuenta el coste de dar a conocer su empresa y solo han valorado la parte de desarrollo de producto. En muchas ocasiones, el mayor coste de una startup está en la parte de marketing, en cómo das a conocer lo que estás haciendo, tu producto o tu servicio.

En el siguiente cuadro podemos ver la comparación de los diferentes tipos de mercado frente al coste de entrada a ese mercado.

(Cuadro extraído del libro The Startup Owner’s Manual, de Steve Blank)

 

Reparto del mercado Coste de entrada (frente al presupuesto de ventas y marketing del líder del mercado) Estrategia de entrada
Monopolio >75% 3x Resegmentar/nuevo
Duopolio >75% 3x Resegmentar/nuevo
Líder de mercado >41% 3x Resegmentar/nuevo
Mercado inestable >26% 1.7x Existente/Resegmentar
Mercado abierto >26% 1.7x Existente/Resegmentar

Sin duda, una de las mejores oportunidades que tiene una startup es la búsqueda de un nicho concreto de mercado, resegmentar o idear un producto o un modelo de negocio totalmente novedoso. Todo lo que pasa por competir en mercados existentes, requiere un esfuerzo demasiado grande y un riesgo demasiado alto, para que tenga sentido afrontarlo siendo tan pequeños.

La velocidad de reacción, la experimentación y el aprendizaje validado son las claves para que una startup encuentre un nicho de mercado que le permita crecer y por qué no, crear un nuevo mercado.

Cualquier proyecto innovador tiene un riesgo asociado, pero,… ¿A qué tipo de mercado prefieres lanzarte?

Deja tu comentario con tu opinión o experiencia, será de gran ayuda. Si te ha gustado el post, te agradezco que lo compartas en tus redes sociales.

Autor: Alfonso Prim (@Alfonso_Prim)

 

Manifiesto del Emprendedor de LEAN STARUP

Manifiesto de desarrollo de clientes

SEMANA 1

1.-No hay hechos en tu oficina, sal fuera del edificio

La verdad está ahí fuera (y no en tu business plan)

2.-Trabaja conjuntamente el “customer deverlopment” con “Agile Development”.

  1. Las personas están por arriba de los procesos o de las empresas
  2. Un producto funcional es mejor que mucha documentación
  3. Colaboración con el cliente
  4. Adaptarse a los cambios

SI NO SIENTES VERGÜENZA POR TU PRODUCTO ES QUE HA SALIDO TARDE

Agile, Diseño, Customer Development, Lean Startup… ¿es todo lo mismo?

3.-El fallo es parte del Proceso

3 Falsos Mitos del Lean Startup que todo el mundo repite sin cesar

4.-Pivotear e iterar

¿Qué es ‘pivotar’ en una startup?

 5.-Ningún plan de negocio sobrevive al primer cliente.

https://www.buenosnegocios.com/notas/arrancar-un-negocio/plan-negocios-vs-lean-startup-n2146

 6.-Experimentos y MVP.

http://www.davidmonreal.com/experimentos-en-lean-startup/

Capi-tulo-EXPERIMENTOS-Iteracio-n-5-0

 7.-Tipo de Mercado.

4 diferentes tipos de mercado

8. La Métrica que Importa.

LMQI, La Métrica Que Importa

Si falla esta liga puedes ver esta

Otro tema importante acá

https://www.slideshare.net/GrowthTribe/growth-tribe-alistair-croll-startup-workshop-lean-analytics-growth-hacking

 

9 Toma Decisiones Rápidas.

¿En qué consiste la metodología Lean Startup?

10 La Pasión del Emprendedor Lean.

Intenta enamorarte del problema de tu cliente.

11 Puestos en una Startup.

https://www.thisisgoingtobebig.com/blog/2012/8/22/minimum-viable-team.html

https://es.wikipedia.org/wiki/Holocracia

12 Cultura del Bootstrapping.

Bootstrapping o cómo emprender con nuestros propios recursos

Bootstrapping: olvídate de los inversores y busca clientes

https://es.wikipedia.org/wiki/Bootstrapping_(negocios)

13 Comunicación en todo el Proceso.

https://platzi.com/blog/comunicacion-interna-startup/

14 imprimir el acuerdo del Manifiesto de Desarrollo de Cliente.

https://es.wikipedia.org/wiki/Desarrollo_de_clientes

15 tamaño del mercado

https://es.statista.com/estadisticas/635769/usuarios-de-telefonos-moviles-en-latinoamerica–2019/

Android VS iOS ¿Quién domina el mundo de los Smartphones?

SEMANA 2

Herramientas: El lienzo de modelos de negocio

 

Diagrama de componentes UML

Mientras que otros diagramas UML describen la funcionalidad de un sistema, los diagramas de componentes se utilizan para modelar los componentes que ayudan a hacer esas funcionalidades, representando la forma en la que estos se organizan y sus dependencias.

En esta entrada dedicada al diagramas de componentes veremos qué es un diagrama de componentes, los símbolos de este diagrama y cómo dibujar uno de forma muy sencilla. Al final del artículo podrás encontrar unos cuantos diagramas para ilustrar a modo de ejemplo toda la teoría.

Qué es un diagrama de componentes

El diagrama de componentes es uno de los principales diagramas UML. Está clasificado como diagrama de estructura y, como tal, representa de forma estática el sistema de información. Habitualmente se utiliza después de haber creado el diagrama de clases, pues necesita información de este diagrama como pueden ser las propias clases.

Este diagrama proporciona una vista de alto nivel de los componentes dentro de un sistema. Los componentes pueden ser un componente de software, como una base de datos o una interfaz de usuario; o un componente de hardware como un circuito, microchip o dispositivo; o una unidad de negocio como un proveedor, nómina o envío.

Algunos usos de este tipo de diagrama es el siguiente:

  • Se utilizan en desarrollo basado en componentes para describir sistemas con arquitectura orientada a servicios.
  • Mostrar la estructura del propio código.
  • Se puede utilizar para centrarse en la relación entre los componentes mientras se ocultan los detalles de las especificaciones.
  • Ayudar a comunicar y explicar las funciones del sistema que se está construyendo a los interesados o stakeholders.

Para su construcción se debe plantear en primer lugar identificar los componentes que utilizará el sistema de información, así como las distintas interfaces. Una forma típica y común para una primera aproximación en sistemas sencillos es utilizar un componente central al que los demás componentes se unen, y que se utiliza como componente gestor del sistema.

Elementos del diagrama de componentes

El diagrama de componentes está formado por tres elementos: Componente, Interfaz y Relación de dependencia.

Componente

Un componente es un bloque de unidades lógicas del sistema, una abstracción ligeramente más alta que las clases. Se representa como un rectángulo con un rectángulo más pequeño en la esquina superior derecha con pestañas o la palabra escrita encima del nombre del componente para ayudar a distinguirlo de una clase.

Un componente puede representar dos tipos de elementos: componentes lógicos (como por ejemplo componentes de negocio o proceso) o componentes físicos(como componentes .NET, EJB…). Por ejemplo, en una aplicación desarrollada en java habrá, con total seguridad, varios componentes “.java”, que son componentes lógicos del sistema.

Es representado a través de un rectángulo que tiene, a su vez, dos rectángulos a la izquierda, tal y como se muestra en la siguiente imagen:
Otra notación, utilizada en las últimas versiones de UML consiste en un rectángulo con un rectángulo más pequeño en la esquina superior derecha con pestañas.
También es posible utilizar el diagrama de paquetes para hacer un conjunto de varios módulos. Con esto se consigue representar la unión de esos módulos para un fin concreto.
Ejemplos de componentes podrían ser los siguientes: Gestión de E/S, Animal, Persona, Gestión de incidencias, Gestor de workflow,… Como ves son conceptos muy amplios y que pueden ser más o menos específicos dependiendo de la profundidad que se puede dar al diagrama.
Lo ideal es que los componentes estén diseñados de forma que tengan una gran cohesión y un bajo acoplamiento, para favorecer su reutilización.
Interfaz

La interfaz está siempre asociada a un componente y se utiliza para representar la zona del módulo que es utilizada para la comunicación con otro de los componentes.

Se representa con una línea que tiene al final un circulo no relleno:

Otros módulos pueden conectarse a una interfaz. Esto se hace cuando un componente requiere o utiliza al otro componente mediante su interfaz, que son las operaciones externas que ofrece el componente. Se representa con un linea que termina en un semicírculo que rodea la interfaz del otro componente. En el diagrama se vería de la siguiente manera:

Relación de dependencia

Aunque puedes mostrar más detalles sobre la relación entre dos componentes utilizando la notación de interfaces (interfaz proporcionada y la interfaz requerida), también puedes usar una flecha de dependencia para mostrar la relación entre dos componentes. Es una relación más general.

La relación de dependencia representa que un componente requiere de otro para ejecutar su trabajo. Es diferente a la interfaz, pues esta identifica que un componente ofrece una serie de operaciones. En cualquier caso, en ocasiones para simplificar el diagrama no se usan las interfaces sino que solamente se utilizan relaciones de dependencia.

Una relación de dependencia se representa mediante una flecha discontinua que va desde el componente que requiere de otro componente hasta el requerido.

Las relaciones de dependencia pueden unir, además de componentes con otros componentes, componentes con interfaces.

Cómo dibujar un diagrama de componentes

Puedes utilizar un diagrama de componentes cuando quieras representar tu sistema como una colección de componentes e interfaces. Esto te ayudará a tener una idea de la futura implementación del sistema. Los siguientes son los pasos que pueden servir de guía al dibujar un diagrama de componentes.

  • Paso 1: Determina el propósito del diagrama e identifica los artefactos como los archivos, documentos, etc. en tu sistema o aplicación que necesitas representar en su diagrama.
  • Paso 2: A medida que descubres las relaciones entre los elementos que identificaste anteriormente, crea un diseño mental de tu diagrama de componentes.
  • Paso 3: Al dibujar el diagrama, agrega primero los componentes, agrupándolos dentro de otros componentes como mejor te parezca.
  • Paso 4: El siguiente paso es agregar otros elementos, como interfaces, clases, objetos, dependencias, etc. al diagrama de componentes y completarlo.
  • Paso 5: Puede adjuntar notas en diferentes partes de su diagrama de componentes para aclarar ciertos detalles a otros usuarios.

Diagramas de componentes, ejemplos

Estos son algunos ejemplos del diagrama de componentes, cada uno ha sido dibujado a distinto nivel de abstracción.

Diagrama de componentes de una clínica veterinaria.

En este caso se han utilizado paquetes para dar una visión de alto nivel del sistema.

Diagrama de componentes de una tienda online

Diagrama de componentes de un cajero

Ejemplos de herramientas disponibles

Entonces encontramos nomnoml.com . Es gratis, en línea, no depende de Flash Y está “basado en código” (creamos diagramas escribiendo código en una sintaxis específica).

Como puede ver arriba, las entidades / clases están representadas por un nombre entre paréntesis, como [Cliente] .

Las propiedades / campos pueden agregarse después de una tubería (|) y separarse con punto y coma (;). Por ejemplo: [Cliente | Id; Nombre; Correo electrónico].

También puede relacionar dos clases agregando un guión entre ellas, como en [Cliente] – [Dirección] .

La herramienta tiene una “referencia de idioma” en el panel derecho, por lo que no necesito detallarla aquí. Pero es muy simple y después de dibujar (escribir) su diagrama, puede compartirlo haciendo clic en el botón ” Enlace que se puede compartir con este diagrama ” en la esquina superior derecha. También hay un botón para descargar una instantánea del diagrama.

Cuando necesiten dibujar un diagrama de clase simple y no quiero (o no puedo) instalar uno más robusto (como Astah).

Ejemplo de código:

[PIRATAS|contar ojos: Int|incursión();saqueo()|
[barba]–[loro]
[barba]-:>[boca sucia]
]

[<abstract>Intruso]<:–[PIRATA]
[PIRATA]- 0..7[Fastidian la paciencia]
[alegría]->[PIRATA]
[alegría]->[cantando]
[alegría]->[Ron]
[PIRATA]-> *[Ron|sabor: Int|trago()]
[cantando]<->[Ron]
[PIRATA]->[cantando]

[<start>st]->[<state>saqueo]
[saqueo]->[<choice>más botín]
[más botín] si->[st]
[más botín] no ->[<end>e]
[<actor>MARINERO] – [<usecase>temblad;Marineros!]

Ejemplo de un diagrama de componentes de los piratas en UML
Ejemplo de un diagrama de componentes de los piratas en UML